从王冉的博客看来的，和我考虑问题的角度差不多，有共鸣呀

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我买股票时会问自己的10个问题
 

两三周前，我买入了一些伊利和招商银行的股票。从那之后，我再没看过一眼股市行情，直到今天写这篇博的时候仍然没看。我完全不关心这两只股票从那时到现在是涨了还是跌了，因为未来两年内我本来也没打算卖，倒是很有可能还会继续买。 

我在购买股票的时候从来不会参考任何技术图形，更不会听信任何消息。我通常只问自己10个非常简单的问题： 

1.      我是否知道这家公司是做什么的？它是否只有一个主业？ 

2.      10年以后这家公司是否还会在？（或者说它还在的可能性是否足够高？） 

3.      它所处的行业是否是一个正在快速增长、并且随着中国居民可支配收入的提升在未来会超比例获益的行业？ 

4.      这家公司是否会被内需拉动？是否有从一线城市进入二三线城市的潜力？ 

5.      作为消费者，我及我周围的人是否愿意使用它的产品或者服务？ 

6.      它的行业地位是否很容易被取代？它相对于它的追随者而言是否有一定的门槛？ 

7.      它目前的市盈率、EBITDA倍数等估值参数是否相对合理？ 

8.      它的平均交易量是否足够大？流动性是否足够好？ 

9.      它的掌舵人在接受媒体采访时流露出来的思想和理念我自己是否认可？ 

10.     这家公司是否存在大量关联交易？ 

如果这10个问题的答案都让我觉得比较踏实，那么我就会毫不犹豫地买入。也许股价明天还会继续下探，也许市场明年还会有更好的买入时机，但是没关系，我知道我永远不可能抄到最低，正如我永远不可能抓到最高。我只要中间那段，剩下的与我无关。

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其实我们看一个企业，看自己所在的公司也是一样的道理，值不值得卖命，值不值得将自己的青春投资在里面，也可以参考这些问题。

这是今天从一篇新闻里看来的，应该是本杰明•格雷厄姆在其经典著作《证券分析》的扉页上引用了霍拉斯《诗艺》中的一句话。

新闻是讲“巴菲特买入比亚迪前夜：国内机构说不能买”，又是一个充满了对国内那些基金经理的批判，又是一个弱智的记者和一种弱智的逻辑。

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我的看法很简单：

1，巴菲特花了18亿港币（大概不到3亿美金）买了10%的比亚迪，在其巨大的投资组合中是可以忽略不计的一笔，毕竟他老人家手里据说还有三百亿美金的现金呢。这个投资的风险就像我们买一手什么不太差的公司股票一样。而国内的基金们如果考虑拿自己手上现金的百分之一来投资一支股票，也许比亚迪也会入选吧。

2，巴菲特投资中国公司，大概只能在港股上下手，出入方便，港股里面这一类公司中间比亚迪应该还是闪亮的一支吧。国内的基金要投资中国市场呢，可以选择的就比较多了，比亚迪也就不那么突出了，毕竟我们还有那么多别的“中国制造”。

3，新能源是一个在西方市场上流行的概念，但是在国内能有多少影响力，就很难说了。。

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中午饭来了，开始吃饭。

从李驰的博客看来的，挺有趣的说法，分为两个部分，一起贴在下面。。

 

傻瓜／常人／聪明人／智者／上帝
 
上帝感知未来

 

为什么巴菲特的行动仅仅是聪明人的参考消息？
 
聪明人的思考路径：

发布在但斌的Blog上，巴菲特和芒格的智慧光辉，内容也很好，翻译得好。

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4a78b4ee0100a1od.html

值得一读的文章。

 

很有趣的故事。。

上周参加了一个培训，关于中小企业建立激励机制的，主要是鼓吹期权方式的激励机制，没有带纸笔，就拿手机拍了一些PPT的页面，也算是笔记吧。

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 有限责任公司建立激励机制的难点：

1，连接了公司的五大法律系统，具有综合性、内容复杂，要求操作严密，成本较高。——所谓五大法律系统是指：股东会/董事会管理系统、商务合同系统、劳动关系系统、知识产权系统和财务系统；

2，执行周期长，不可预见的因素多，必须给企业发展留出足够的空间和变化的制度接口；

3，法律制度给制度设计带来的难度。

4，商业保密的需要带来商业执行上的困难。

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建立资本型员工激励机制的先决条件：

1，企业已经具备了较为详细的战略规划和实施计划；

2，企业的核心岗位已经明确；

3，企业与骨干员工就激励机制的目标达成了统一。

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不管有用没用，先记下来再说。

MOT（Moment of Truth）——关键时刻。MOT是一个关键指标，是对客户导向的具体衡量，因为对客户而言，他只会记住那些关键时刻——MOT。

MOT研究概念
　　满意度研究中有一个非常重要的分支叫做关键时刻（Moment Of Truth）研究，在以人为主的服务中经常使用该技术作满意度研究。
　　上世纪八十年代，北欧航空卡尔森总裁提出：平均每位顾客接受其公司服务的过程中，会与五位服务人员接触；在平均每次接触的短短15秒内，就决定了整个公司在乘客心中的印象。故定义：与顾客接触的每一个时间点即为关键时刻，它是从人员的A(Appearance)外表、B(Behavior)行为、C(Communication)沟通三方面来着手。这三方面给人的第一印象所占的比例分别为外表52%、行为33%、沟通15%，是影响顾客忠诚度及满意度的重要因素。因此，推动MOT可有以下的预期效益：
　　1．服务质量标准化：提升服务水平、减少服务纠纷。
　　2．训练优质员工：经由完整的MOT训练让员工发自内心关怀顾客并提升事情处理能力。
　　3．强化人际关系：藉由服务过程，员工对顾客做好个人营销，可扩展个人人际关系。
　　4．提升工作效率：协助第一线员工在第一时间内对顾客做好完整的答复及应对。
　　要想获得良好的MOT，公司必须在组织架构上进行调整，传统的、等级森严的公司结构将为结构扁平所代替，在以顾客为导向的公司里，权力相对分散。原来位于金字塔底部、只能无条件服从的员工也将被授予责任。

MOT研究方法
　　MOT研究常用PZB期望认知模式，此模式所发展的五个服务质量构面被用来比较认知与期望间的差距，并衡量服务质量，依重要性排序说明如下：
　　1．可靠性(reliability)：可靠并正确地执行已承诺的服务之能力。意谓着每一次均能准时的、一致的、无失误的完成服务工作。是企业营销无形服务时的核心利益要素，可以提高整体外部营销效果并增加内部生产力和效率〔1〕。
　　2．回应性(responsiveness)：协助顾客与提供立即服务之意愿。让顾客等待会造成不必要之负面认知；当服务失败发生时，秉持着专业精神，迅速地响应并恢复服务，则可造成非常正面的质量认知。
　　3．确实性(assurance)：员工的知识、礼貌，以及传达信任与信心的能力。包括执行服务的能力、对顾客应有的礼貌与尊重、与顾客有效地沟通以及时时考虑顾客之最佳利益的态度；给人一种保证、训练有素、专业的印象。
　　4．关怀性(empathy)：以同理心提升顾客个人化关心之能力。包括平易近人、敏感度高以及尽力地了解顾客的需要。
　　5．有形性(tangibility)：实际看得到的设施、设备、员工…等外在沟通数据。周遭实体的状态是对顾客表示关心的外显证明。此构面也牵涉到服务提供中其它顾客所建立的部份。

《MOT关键时刻--全球最具影响力的服务培训课程》
MOT（Moment of Truth）是服务界最具震撼力与影响力的管理概念与行为模式。正是借助它，斯堪迪纳维亚航空公司（现北欧航空公司）成为服务经济时代的领跑者，摆脱了巨额亏损的困境，创造了奇迹，取得了连续20年赢利的骄人成绩。这样的业绩完全得益于斯坎迪维亚航空公司员工认识到：在一年中，与每一位乘客的接触中，包含了上千万个 “Moment of Truth关键时刻”，如果每一个MOT都是正面的，那么，你的客户就会更加忠诚，为你创造源源不断的利润了。

上午公司里面讲OPM3 的概念和基本内容，有几个概念没有讨论清楚，自己也没有接触过这个东东，就在午饭的机会下了些文档，大概看了看。笔记在下面，备忘一下。

1，Project、Program和Portfolio的定义和区别。

2， Outcome和Output的区别

（MSP）认为Program和project的区别在于强调Outcome和Benefit而不是Output，所以Program更注重对事务的提高和改变。Outcome是今天培训的时候没有注意的一个概念。（PMI）在OPM3里面定义的Outcome小有不同。

今天看到一个评论，关于面向新一代用户的市场宣传媒体的分析，结合周日看到CCTV对所谓“80后”的消费调查，很有趣。美国的所谓X一代和Y一代，大概和我们所谓“80后”是基本一致的，他们是潮流领先的一代，也是脱离了电视、广播、平面媒体等传统媒体的一代，互联网、即时通信和手机对他们的影响更大，这些新媒体的集合大概就是适合这个市场群体的宣传媒介吧。

 

想想联通每天在电视里面的“新势力”的宣传，看上去真的有点落伍的感觉，搞不好就声势大效果小了。。

 

起风了，春天来了。。

今天去郊区滑雪，坐的是新月的包车，看到椅套上农行的广告（附图），大意是说农行是21届世界大学生运动会唯一指定银行，那一届的运动会好像是2001年在北京召开的。这个广告出现在2007年的春天就太让人吃惊了，相信每一个看到的人都会感觉一头雾水，我想应该是当时做的，但是由于节俭或是什么其他的原因一直用着。

 

广告的方式和内容以及投放的渠道都是很有讲究的，就算是在2001年，车上坐的是来自各国的大学生运动员，我也看不出这些受众和农业银行有什么契合点，更不要说在6年后的今天，农行都要改制上市了，这样水准的广告居然还能出现，就说明农行基本上就没有所谓的品牌管理意识。如果作为一个阶段性的广告，就应该要求广告媒介在特定发布时期过去以后就撤下广告，而不是随便处理。这种广告发布的管理和广告内容一样都要认真对待，这个广告中间还多了一个空格，也是细节的失误吧。

 

今年冬天滑了两次雪，每次都可以看到一个有趣和不靠谱的广告，上次是北京农村商业银行一个支行的贷款广告立在云居滑雪场一条雪道的高处，我想那些去滑雪的人对在那个地方的银行贷款大概不会有什么需求吧。

这几天公司里面老是说到战略的事情，很多东西理不清头绪，回家来翻出我的红宝书，快速复习一下。

 

1，7S的模型列出了考虑战略问题的主要因素：Structure，System，Skills，Style/Culture，Staff，Superordinate Goal/Shared Value和Strategy，其中我们最近经常说的是Structure和Strategy，但是对Culture和Staff考虑得比较少，Shared Value好像还在很远的地方；

2，有三个层次的战略——Functional、Business和Corporate。第一个是指与所从事的价值活动有关的战略，比如利用先进技术降低成本或是CMMI来改进软件开发的过程，这个层面的东西大概比较适合做成口号和标语，挂在墙上时刻提醒员工。第二个是指应付竞争的策略，比如快速消费品企业的多品牌战略或是产品的打包营销，所谓的4P市场营销组合看上去和这个层面有密切的关系。第三个层面的是指应该进入什么业务领域，比如烟草企业进入更“健康”的食品行业或是软件企业进入面向用户的运营市场，很多曾经成功或是不成功的企业最后都是倒在整个层次上。

3，有三种主要的一般性战略——成本领先、差异化和专一化。不知道是不是成功的企业都要在这三条中间占上一条到几条。听说蓝海就是低成本的差异化，没有认真学习过，不敢乱说。

 

另一本书里面韦尔奇列出了制定战略的三个步骤：

首先，对你的生意制订一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的办法；

其次，把合适的人放在合适的位置上，以落实这个大的规划；

第三，不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。

 

说到最后一条中的最佳实践经验，大概是自己在学习PMP时候最有印象的一个名词了，善于总结才能不断前进，大概CMMI里面说的也类似吧。前几天看到书上说管理就是推广最佳实践经验，心里很有同感，我们经常是看到一个好的实践，只是觉得羡慕，但是并不觉得和自己的工作改进有什么关系，所谓“功夫在诗外”，很多看上起不相干的最佳实践其实都是互通的。

 

有的时候学习一些基本概念会理清我们的头脑，书中自有黄金屋呀。。

来源： 《世界经理人》杂志     
 
　　www.marketingprofs.com上的一篇文章指出，不管你推介的是全新的产品，还是延伸出来的产品，有七点是你在为它做营销活动时要注意的。

　　一、确保产品的名字是容易记住的，容易拼写的，与其功能有很强的相关性。
　　二、用一句话概括出你的这个产品是什么。
　　三、确保产品具有很强的视觉个性。
　　四、要有一个有关该产品故事的绝妙创意。
　　五、利用多个渠道进行推介。
　　六、一层一层抽丝剥茧地向公众发布你的信息。不要企图一次就强调所有的信息，这样做相当于你什么也没强调，公众什么也记不住。
　　七、强调团队协作。

下午看书的时候看到一个问题：你的团队是什么型？？然后给出了三种答案供选择：

想了想也不知道我们所在的团队是那一型，也许是旁观者清吧，不过有一点是可以确定的，乒乓球双打中国拿过世界冠军，但是足球就见一个输一个了，不知道是不是也有借鉴意义呢。

到今天，已经在现在这个公司工作三年了，对自己来说已经基本上是最长的一份工作了。时间过得还是真快，那个顶着呼啸北风到公司面试的日子好像就在昨天，从三年前基本上不认识公司其他部门的人到今天其他部门的人还是很多不认识，但是公司的情况已经完全不同了，虽然自己好像长进并不大。

 

下午一边听着培训老师讲着企业价值的评估和提升，一边随手翻着韦尔奇的《赢》，里面关于公司开展新业务的一段和最近常常讨论的一些事情很有些关联，几个要点看上去很醒目，抄下来，列在下面。所谓不动纸笔不读书，大概就是这个意思吧。

 

启动新业务时常见的三个错误：

首先，没有给新项目足够的投资，特别是对业务第一线的人员；

其次，对新项目的前景和重要性宣传得太少，事实上，很多人不但没有对新项目的潜力欢呼，反而保持秘而不宣的态度；

最后，限制了新项目的自主权。

与此相应，开展新项目的原则大概就是：

第一，做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放在新业务的领导岗位上；

第二，夸大宣传新项目的潜力和重要性；

第三，给予自由度，允许犯错误；让新项目自己成熟起来。

前几天讲到危机管理，SKII就出事了，而且他们处理的方式好像不是很合理，不但没有解决问题，而且使得问题更加激化和泛化，早上看到新浪的一个调查，97％的被调查者说不会再买SKII了，而且84％的人认为宝洁是在说谎，希望SKII不会影响到宝洁的其他产品线在用户中的口碑。

 

最近这样的例子很多：柯达的DC、北大的“假海龟”、匈牙利的乱说话总理、甘肃的铅污染等等，明显都不是处理得很好，不知道如果差不多的危机落在我们头上的时候，我们会不会处理得好一些？？估计也够戗，人总是站着说话不腰疼。。

上周开始戒DVD，看书变成了每天在上班路上和睡觉前的功课。周末培训老师说要写读书笔记，就来摘抄一些印象深刻的。以下的内容都来自韦尔奇的《赢》，是关于危机处理和预防的。

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关于危机处理的五个基本假设：

4，假设在处理危机的过程中，有关的人和事会产生变化；

5，假设你的组织将在危机中挺过来，并且会因为经历了考验变得更强壮。

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预防危机的三种方式：

1，严格控制——主要是财务制度和会计制度，并辅以严格的内部和外部审计制度；

2，采用良好的内部管理流程；